Jak budować skuteczny zespół? Część 1

Z perspektywy osób, które przyglądają się pracy managera, zwykle wysnuwane są wnioski, że jego głównym zadaniem jest zbudowanie skutecznego teamu, a następnie właściwie nim zarządzanie, co wynika również z ogólnodostępnej definicji, że manager realizuje cele organizacji poprzez pracę zespołu, tj. dzięki ludziom, którzy z nim współpracują i współdziałają.

Świadome zatrudnianie ludzi do zespołu

Pierwszym i niezbędnym elementem składowym zatrudniania osób do zespołu, jest stworzenie wizji tego, co my właściwie chcemy zrobić: „Czego ja chcę? Jakie cele chcę osiągnąć z moim teamem?”. I co ciekawe, prowadząc konsultacje biznesowe, coraz rzadziej słyszę odpowiedzi: target, sprzedaż, realizacji zadań czy osiąganie założeń – na tak ogólnym poziomie, a znacznie częściej pojawiają się odpowiedzi związane z celami SMART, np.:

• sprzedać za 100 tys. zł/miesiąc,
• obrót 1 M $/Q,
• marża 200 tys. zł/Q.

To pokazuje, jak zmieniła się świadomość managerska na przestrzeni ostatnich lat, jednak wydaje się, że to wciąż nie wystarcza, żeby rzeczywiście udało się osiągnąć wszelkie założenia. Ażeby tak się stało, warto zadać sobie pytanie: „Co konkretnie musi się wydarzyć, aby było to możliwe?”, a uzupełnić je dalszymi przemyśleniami, tj.: „Jakie zadania powinny być realizowane przez poszczególnych członków zespołu każdego dnia?”. Przykładem są mikro cele, takie jak np.:

• pozyskanie 2 nowych klientów w każdym miesiącu,
• systematyczne przygotowywanie i wysyłanie ofert,
• regularne wizyty u klientów,
• sprawdzanie i podpisywanie umów,
• regularne wprowadzanie dokumentów do systemu.

Dopiero dzięki konkretnemu sprecyzowaniu zadań, możemy zdać sobie sprawę, kogo tak naprawdę potrzebujemy do zespołu – jakiego typu osoby, czy bardziej systemowej czy lidera, a może wojownika, który bez przeszkód osiągnie każdy cel, zbijając przy tym wszelkie obiekcje.

Efekt C

Kilka lat temu realizowałem z managerami całą Akademię Managera, tj. kilka szkoleń pod rząd. I na jednym z nich budowaliśmy cele dla zespołu.

W wielkim skrócie ćwiczenie polegało na tym, że określało się efekt, jaki chciało się uzyskać, a następnie dopisywało się do tego zadania oraz pośrednie cele, następnie zmieniając je na efekty – czynność powtarza się kilkukrotnie. W ten sposób układa się całą ścieżkę zadań, które są potrzebne na każdym kolejnym etapie realizacji planu (ponieważ jedne wynikają z drugich), aby osiągnąć cel/efekt główny.

Zadanie, które zleciłem wtedy managerom, dotyczyło zaplanowania realizacji targetu rocznego do końca roku. Szkolenie mieliśmy z początkiem lipca – piękny słoneczny dzień, początek wakacji. I nagle gdzieś z końca sali słyszę: „Kurdę! Ale to niemożliwe!”. Podchodzę do uczestnika i pytam: „Ale co jest niemożliwe?”. A on odpowiada: „Z tego wynika, że ja w tym roku targetu nie osiągnę, nie ma szans! Domknę trzeci kwartał, ale na czwarty nie ma nadziei powodzenia, bo brakuje mi projektów”. Sytuacja dotyczyła sprzedaży projektowej, czyli zadań rozciągniętych w czasie. Po tym zadaniu ów manager uznał, że ASAP potrzebuje 2 projektów, a jeśli ich nie zdobędzie, nie osiągnie założonych celów, ponieważ zauważył, że cokolwiek by nie zrobił, bez nich nie zamknie pozytywnie tego roku.

Dlatego właśnie zachęcam uczestników szkoleń, żeby przed przystąpieniem do pracy zastanowić się nad efektem, a wcześniej celami pośrednimi. Dzięki temu dowiesz się, co jeszcze musisz zrobić, aby osiągnąć wszelkie założenia. Mając wizję, dopiero wtedy można się zastanowić, kto zrealizuje dane zadania. Dokładnie na tej podstawie dobiera się ludzi do zespołu. A wiedząc już, kogo potrzebujemy, zwykle od razu mamy przed oczami konkretną osobę.

Dopasowanie do zadań

Kiedy startup zaczyna się rozwijać, pojawia się coraz więcej zadań, ale też kosztów, sprzedaży, co naturalnie wiąże się ze zwiększeniem obrotu w firmie. Tym samym potrzebujemy więcej klientów, ale też ludzi do pracy, w tym handlowców czy dyrektorów zarządzających, czyli osób, które będą miały realny wpływ na rozwój naszej organizacji.

Dobrym przykładem, obrazującym tę historię, są programiści, nierzadko zaczynający od kilku zleceń, a siecią poleceń zdobywający coraz więcej doświadczenia, uznania, a w konsekwencji pracy do wykonania. W pewnym momencie mają już tak dużo zadań, że nie są w stanie jednocześnie rozwijać firmy i wykonywać zadań programistycznych. To jest moment, w którym poszukują wspólników czy partnerów biznesowych.

W mojej codziennej pracy takich przypadków jest znacznie więcej i w dużej mierze od decyzji, kogo zatrudnimy lub z kim wejdziemy w korelacje, zależy powodzenie biznesu. W związku z tym zwykle proponuję moim klientom stworzenie tak zwanego profilu kandydata.

Case study

Przytoczę teraz pewnego case’a, który zdarza się nader często. Zrobiliśmy z klientem (z branży IT) wspomniany wyżej profil – wypytałem, kogo według niego widzi w swojej firmie, zapisałem i zrobiłem szybką analizę. Po zapoznaniu się z dokumentem, powiedziałem: „Ale słuchaj, opisałeś mi osobę, z którą mijając się na korytarzu w firmie, zapytasz: „Jak Ci idzie?”, ona odpowie Ci: „Okay!” – tym samym odczujesz brak szacunku”. Zgodził się ze mną, uznając, że faktycznie tak by było, jednak dopytywał, dlaczego miałoby się tak stać. Odparłem, że dotychczas zatrudniał osoby o podobnej do jego osobowości (przyznał rację), introwertyczne, raczej skryte, a obecnie potrzebował do zespołu osoby energicznej, otwartej, komunikatywnej, dynamicznej, wciąż podejmującej zadania, poruszającej się po ogólnikach, ale jednocześnie nie będącej ani wnikliwej ani analitycznej. Dodałem, że według mnie ta persona powinna mieć cechy dokładnie odwrotne niż on, dzięki temu będzie realizować efekty, których oczekuje.

Przed zatrudnieniem warto zrobić szczegółową analizę, jaka osoba dobrze odnajdzie się w danej roli, ponieważ potrzebujemy kogoś, kto świetnie odnajdzie się na danym stanowisku, a nie osobę, z którą czujemy „chemię”. Zgadzam się, że najlepiej jeśli osoba mą jedno i drugie – kompetencje i podobną energię, jednak jeśli potrzebujesz handlowca, a zatrudnisz introwertyka, nic z tego nie będzie. Czasem lepiej wziąć do zespołu kogoś zupełnie odmiennego i nauczyć się z nim pracować, żeby po niedługim czasie zobaczyć realne efekty tej decyzji.

Zapytasz pewnie: „Jak to? Pracować z kimś, z kim nie mam chemii?”. To bardzo dobre pytanie, na które z przyjemnością odpowiem w następnym artykule.

————————

W tej części dowiedziałeś się:

• jak brzmi definicja zarządzania,
• jak określić cele SMART,
• jaki jest pierwszy krok zbudowania skutecznego zespołu.

————————

Zapraszam na szkolenia, procesy mentoringowe i sesje coachingowe. W relacjach 1:1 zapewniam pełną dyskrecję, a podczas warsztatów z zespołem dzielę się wartościową i praktyczną wiedzą, angażując uczestników do działania i odczuwania na własnej skórze efektów szkoleń.

Wojciech Gabryelczyk

Executive & Business Coach